即使是有着最好的意图，甚至是最受人追捧的业务过程改进项目也可能会失败。这里有关于发生这种情况的五个原因和给那些想要避免这种失败的首席信息官们的一些建议。

许多首席信息官发现或者正在寻找机会将他们的部门提升到“商务”或“业务乘数”状态，并在其中拥有所有的权利和特权。这些权利和特权往往包括增强业务伙伴的尊重，以及即使IT的预算并不完全逃脱削减，也会有关于这种削减的潜在影响的一个更好的理解。

许多努力把业务流程计划的形式进行改进，旨在提高现有工作的效率，这可能意味着完成这项工作或者可以需要更少的时间，或者需要更少的钱或者两者都有。在许多组织中，首席信息官和IT部门已经做好了准备，以便在这样的努力中起带头作用。

不幸的是，即使是有着最好的意图，甚至是最受人追捧的业务过程改进项目也可能会失败。在这里，我将概述关于这些努力常常失败的五个原因，并给想避免这类失败并想看到他们的项目成功的首席信息官提供一些建议。

缺乏上级的支持

无论企业的大小，试图启动一个重要的过程改进努力没有来自上级的明确、直接和宣传的支持要么导致计划的彻底失败，要么导致不是他们可能会成为的最终结果。

缺少上级的支持可能会使员工感觉到主动性并不重要，而且不值得付出完整的时间和精力，然而这些却是确保成功所必须的因素。业务过程改进项目可能会是很困难的，因此，来自上级的增援会使得努力是必要的而且感激是团队成功的关键。

缓解：要在开始进行的任何工作之前搞清楚公共支持的整体倡议。获得真正的支持，也不只是文字游戏。确保领导团队是真正准备好了，并且当情况变得艰难时他们也不会轻易地放弃。

企业文化

在企业中文化本身已经使得过程改进工作变得非常困难。简而言之，几乎对于任何任务，个别员工被授权可以简单地选择退出或拒绝参加。考虑到过程改进努力可能有时候会揭示个人的弱点或集团的挑战，但它不是一个惊喜，当改进努力被承担时可能会有一些焦虑。

在一个企业中，我震惊地发现人们可以简单地拒绝项目种类，却看似没有反应。在这种环境下，这个过程改进努力是非常具有挑战性的，而且需要项目领导团队付出比我见过的其他努力中更多的奉献精神和时间。

在另一个例子中，对于一个实质性过程改进的努力，一位副总裁曾经用一个口头承诺答应在几个月的时间里访问她的团队中的某些成员，在这些人之前直到我们努力完成，没有其他重要的目标。正如你可能已经猜到的那样，这个承诺没有持续而且后来团队在许多不同的方向中止，最终导致失败因为没有人会动摇到期日的任何行动。

缓解：在这些环境中，采取缓慢、测量的方法来主动发起和确保在继续之前领导阶层是完全建立的。确保项目的重要性如涓涓细流一样体现在整个组织中。考虑对结果进行奖励或某种补偿，以确保合理的参与。进一步地，在一定的条件下，无意识的得到带有撤退日期的所有书面承诺，比如当一个团队中有成员生病或当一个承诺就是没有持续的情况下。

非合作团队成员

在某些情况下，企业文化是导致一些努力失败以及造成团队中一些成员的缺点的原因。然而，当该组织本身是合理的时候，你可能有一个团队成员，要么是敌对的要么付出少于从事全部的工作所需的努力。因为这个团队理论上是由那些在这个过程之中讨论过的人组成的，每个人都需要充分参与以便得到最好的结果。

缓解：找出背后的敌意。如果你的企业开始过程改进的努力，希望有人可能会被裁掉，不要从个人可能会有危险的工作中期望得到很多合作。此外，如果你决定进行一个BPI项目来纠正一个人员情况而不是直接处理人员情况，那么等待你的将会是失败。

项目团队并不是代表性的

如果你想看看失败的真正样子，就试图重新建造一个没有确保那些所有在努力过程中表示出来的危险的过程。也许最重要的任务是选择将在这个工程上工作的小组。所有的利益相关者，从开始到结束，都需要反应出来。即使一个人只有一个大的过程中的一小部分，每个过程的一部分的见解和经验都必须要理解从而改善它。

缓解：简单!是包括在内的，即使是你的过错。

过于倡议以IT为中心

尽管首席信息官可能会很好地适合领导过程中改进的努力，但结果可能与技术一点关系都没有。记住，IT在一个公司努力的过程中扮演的是一个配角;它并不全是关于IT的。重要的是利用技术资产的方式来优化公司的努力。如果这个过程的讨论从某种程度上说是有偏见的，看起来像是IT在接管过程，你最终就会有两种情况：失败或IT被背负着组织中所发生的一切的“责任”。 这两者都不是可取的。

缓解：当领导过程改进的工作时，首席信息官们需要戴上他们的商业帽子。

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