国人喜欢跟风，好大喜功。
中国企业当发展到一定的规模，说俗点吧，就是赚了几个钱，当初跟着老板赤脚打天下的放牛娃有一天也穿上皮鞋了，于是就开始想搞点先进管理，说雅点就是要走国际化发展道路。这个时候又怕被人说成是老土帽，于是就赶潮流先搞点三个字母的英文短语，国际范嘛。“ERP”这个词看上去还比较酷的，管他懂不懂，先上了再说，反正应该是有用的吧。
其实这就是很多企业选型ERP的背景！
不免俗套，高德公司也就从这里开始ERP征途了。
武汉高德红外股份有限公司，一个专业制造红外热成像仪的高科技民营军工企业。在十多年的发展历程中，企业由一个写字楼的小公司快速成长为光谷地区的明星企业，并于2010年成功上市。
企业发展抓住了几个重要的转型机遇，独具慧眼的高德领导人在发展民族高科技产业上一直走在前沿。在上市之际，公司领导人同样也认识到企业的快速发展离不开高效地管理，用勇猛与激情打下了江山，现在要用理性与睿智来稳步扩展江山，于是ERP的故事就此展开……
豪情出山
企业从写字楼的小公司发展而来，当初也分别实施了金算盘的进销存软件和金碟财务软件，至于为什么是两个软件，本人也不清楚，归结为历史问题吧。总之这样做的后果是系统之间没对接，各搞各的，软件规模也比较小，功能受限制。不过好在当初还算够用了（其实仍然一直用到现在，还不知道什么时候退休）。
当企业发展到觉得可以上市了，在做IPO的时候，财务部门意识到这个问题，于是向老板一汇报，说搞ERP吧，老板说，那你们自己选着试试。
好吧，那就试试！
财务部门立马组织队伍，基本上就是财务的人马，当然必须得包括本人。这里要简单介绍一下，本人作为给财务室打酱油的，属于研发中心，本职工作是软件开发，但自以为学了个财会专业，又搞过一点点财务软件工作，就被滥竽充数成了专家了。
目标明确了——选型ERP
人员定好了——选型小组
接下来开始干活了。
这个时间在——2010年2月
铩羽而归
怎么选？选个什么样的？不知道！其实我们连需求都不知道！
好在各家供应商也是极为客气，专家顾问都来了，那个热情劲，你都不好意思拒绝，轮番的演讲，口若悬河地吹嘘，选型小组的人一下就被打了鸡血，突然觉得自己这多年都是白活的，怎么这么先进的管理我们都不知道呢？以至于后来看公司内的谁都觉得老土，谁脱口不会几个名词术语都不好意思和人打交道。
光讲没用啊，要点实际的啊，激情已经起来了，得做事啊，怎么做？还是不知道，反正就只知道要，那就要吧。招标！
招标没错，可问题是标底除了“ERP”三个英文大字之外什么都没有了——需求不明确。
招吧，反正不就是买个软件嘛。
投吧，反正有钱赚。
于是第一次ERP招标就如约进行了。
对着一群不知道自己都在干嘛的评标对象，各个厂商的专家顾问如获至宝，反正下面也没人懂，忽悠，大力地忽悠，忽悠到位了，演讲到自己都觉得自己很帅了估计也有戏了吧。
本来有可能在那个时候高德公司的ERP历史就要被浓墨重彩地书写上了，这时搅局的来了……
下一个投标厂商，国内著名的一家有责任心的公司，做了一件有责任心的事情，这件事情改变了整个选型的过程，也让所有评委的嘴型变成了“O”，当然也有下巴掉到桌子上的…
既然是投标嘛，当然得报个价吧，这几件仁兄一来，打开报价档案袋——空的，拒绝报价。
你说你不报价你来干嘛？
人家给你们这些所谓的企业高级管理者上课来了，不拒绝投标但拒绝报价，专门找了一位资深专家来。
专家语重心长地说道，没有需求就无法选型，企业管理是学问，企业的发展要有规划有目标。ERP是很神圣的，涉及到企业信息化发展的命脉。企业信息化是重要的，是企业科学发展的必由之路，云云。
学习到了，企业要做发展规划，企业信息化也要做规划，还学习到了新名字——IT咨询。
行了，闹剧该收场了，自己都不知道要买什么，也不知道将会买到的是什么，还是别买了吧，毕竟赚两个钱也不容易，还是省省吧。
还是提一下，本人当时就是职业打酱油的。
这个时间在——2010年4月
闭门修炼
明朝万历年间首辅张居正被称为明朝最杰出的政治家，辅佐万历皇帝开创了“万历新政”。张居正在上位之前忍辱负重、低调行事、潜心钻研、蓄势待发，在经历徐阶、高拱之后终于成就伟业。
咱没那大的宏业，也没那个野心，但学习这种低调学习、伺机而动的精神还是可以的。
经历了第一次选型的失败，本人也不断地学习，总结经验，仔细考虑。终于等来也抓住了机会。
2010年7月，公司终于上市了，上市之后在财务总监的策划下，老板主持召开了ERP会议，在本人慷慨激昂的演讲中，老板当即拍板，成立信息管理部，专职负责企业的信息化建设，并顺势提出企业信息化发展的重要性和规划的必要性。
信息管理部成立，本人被研发中心扫地出门，到新岗位走马上任！
上任第一件事，制定企业信息化发展的规划。
在这件事之前，要先知已知彼。
知已，要熟悉企业的内部管理，发现企业的管理问题，对企业的发展方向进行掌握。
实施信息系统首先要发现问题，然后解决问题，最后做到优化企业管理，为管理提供决策支撑的目的。要做到这一点并不难，走访公司各个部门，调研流程的各个环节，汇总出企业发展的状况。
知彼，对信息化进行全面的学习，了解信息化发展趋势。
这个也好办，组织公司各部门人员，不断参加信息化厂商的宣讲会，向专家进行咨询，向信息化运行成功的企业取经。通过各种活动，犹如开启了企业信息化的大门，清风将门外的芬芳吹了进来，门内的甘草贪婪地吸收着养分，再次充满了活力……
了解了自己的企业，学习了先进的管理，可以考虑做信息化规划了。业内常规的做法——请一个专业的IT咨询公司。
专业的IT咨询可以在两个阶段进行，一个是在企业信息化刚刚打基础时，一步到位，按计划行事。二是在企业信息化基础实施工作已经完成，通过专业地梳理与整合，使信息化产生出更大、更有价值的效益。
请了几家IT咨询公司来洽谈，效果不理想，一是要价比较高，二是很多咨询公司流于表面，常常无法深入企业内部，用一些通用的咨询结论改个企业名字予以交付，可用性不高。
在第一个阶段找专业咨询公司，企业信心不足，由于没有任何的信息化实施经验，仓促进行过于庞大的计划，阻力与风险太大，那么就放在后面去做吧。
IT咨询也没有那么神秘，正规的不行，就摸着石头过河吧，在战争中学习战争。好在企业管理者的学习能力不错，也有前进的魄力，当然还得益于各位专家的不吝赐教，企业结合自身的发展状况做了一个初步的信息化五年发展规划。
这个时间在——2010年12月
小试牛刀
规划出来，在做规划的过程中也对自身的问题与需求更加清晰了，第一个问题的，从来没实施过管理信息系统，对实施的管理一无所知，那么就从OA来始吧，因为还有一个更大的问题是，公司除了涉密网络外，行政办公连网都没有。
接下来事情就是组网，信息化的发展也包括硬件网络的建设，这里就不敷述了。组网了之后立马选型实施了OA，实施OA期望达到以下几个目的：
第一、解决公司日常办公流程问题；
第二、演练企业对管理信息化系统的选型操作办法；
第三、锻炼一批信息化实施团队；
第四、试验企业内对信息化的接纳程度；
第五、提升员工的信息化意识；
第六、培育企业的信息化工作模式。
高德公司作为一个民营企业，胜在执行力比较强，员工年轻且接受能力强，以上六个目的很快实现了。为了证实实施的效果，本人和财务总监合谋了一件事，把OA服务器在某一天给关了，然后站在走廊里看各个部门的反映，当听到全大楼都在喊叫“OA坏了，没有OA我们怎么工作啊？”，信息部门电话响爆，对视一笑，嘿嘿，效果有了。
这个时间在——2011年7月
整军出击
公司属于项目型研发企业，多批次小批量制造，制造的源头在研发，因此要解决企业的生产问题，先解决研发，多年的研发项目沉淀没有一个系统进行管理，于是选型实施PDM成了当务之急。
按照常规战术，把研发的领导拖出来学习，参加各种活动，去相关企业考察。好在研发都是高素质的团队，接受能力更强，当然要求与标准更高，美好地前景看得更远，当然钱也花得比较好，很快就选型好了——WINDCHILL。
到了现在，故事的主角又再次登场了——ERP。
在企业内搞运动，由上自下叫改革，由下自上叫革命。
ERP的快速立项一部分得益于闹革命。
2012年底，公司管理干部的述职报告，从基础干部到中层甚至部分高层，百分之七十的人都写了同一个名词——ERP。几乎每个人都大书特书ERP的重要性和迫切性，搞得像没这玩艺企业就没法继续运行了似了，于是立项没有任何的阻力，群众的共识嘛。这里不得不说下，上下一心，共同为了一个目标，达到如此效果，信息部门做的背后工作可不少。
这是非常重要的——潜心培养一批有识之士共同闹革命！
任何时代的革命先烈用血的经验教育我们，培养伟大而统一的思想是革命成功的决定性因素。
好了，正式来谈谈选型过程。
第一步，需求调研。信息部门找来几家热心快肠的供应商来企业进行调研，当然调研的过程中信息部门的员工都一起深入参与，因为只有自己才更懂自己。通过走访、问卷、写报告等各种形式收集需求。
第二步，整理需求。通过前期细致地调研，结合供应商给的建议，信息部门拿出了90多页的需求分析文档，深层次地剖析了企业各个方面的需求，也呈现了在实际工作所遇到的各种困境，综合地表述了各层管理干部的思想荟萃，当然也包括了企业未来的发展需要，此文档也得到了专家们的交口称赞。
第三步，确定招标范围。根据需求进行分析，与专家们进行交流，在企业内进行研讨，确定了ERP第一期的实施范围，由企业需求转化为ERP需求。
第四步，招标。招标的过程比较平稳，需求很明确，广发英雄贴，一共有九家供应商来投标。SAP、ORACLE、INFOR、EPICOR、用友、金碟、神码、浪潮、金算盘，几乎包括了ERP市场上的所有精英。各家拿着标书回去研究，有问题可以随时来企业内进行调研，业务部门回复同样的问题次数多了，信息部门就汇总问题统一答复。然后各家做标书，然后开标。
当然，部分供应商对这种招标方式不认可，有的认为这个游戏太残酷，估摸自己就是来陪衬的；有的自认为比较高端，不屑与其所认为的低端一起竞争；有的过来又是一番说教，说ERP的选型是议出来的，不是比价比出来的。还有的甚至认为一个熟人没有，心里没底。总之最后投标的就只剩五家了。
你说现在市场竞争这么激烈，这么不自信怎么行呢？要对自己的产品有信心，做好自己最重要。
企业当然不会让这次招标沦为比价，评标过程就可以看得出来，从品牌影响力、典型案例、技术细节、需求理解、软件功能、系统扩展到实施方法、实施团队、质量控制、后期运维等方面进行全面细致了解，逐项打分。技术分值远远大于商务分值。
第一轮由五家筛选出三家，进行实地考察。选型小组组织各个部门管理干部走出去考察，与客户直接对话，走访客户现场，回来编写考察报告，信息部门汇总出详尽地分项比较列表，最终由选型小组确定最后的两家。
事实证明，这个招标真不是比价，要不然怎么最后两家都是最贵的两家呢？但走到这一步了，价还是要比的，这也是招标的其中一个目的——谈价。
好了，经过几个月的折腾，走到最后的两家终于可以坐到老板的古典西欧沙发上去谈判了，偌大老板办公室总觉得还是空空的，这种空空的感觉会给人压迫感，也难为这两家供应商了，谈了两天，估计也没什么心情去享受这个沙发带来的舒适感，在较为紧张的博弈中最终能留在办公室放松地喝杯茶的也只有一家了。虽然最后的中标商对最终价格无奈接受的苦闷没能更好地通过苦涩的浓茶去掩饰，终归还是这一场的赢家，其实这就是市场，很现实也很残酷。
SAP，号称全球最大的管理专家，终于落户高德，几个月的折腾，选了一家最贵的，感觉应该是最好的，当然也听说是最难的，松口气吧，只能是一会会，战役才刚刚开始。
这个时间在——2013年8月。
艰难跋涉
98年世界杯亚洲区预选赛中国对阵伊朗，上半场两球领先，看上去胜利在望，向世界杯又走进了一步，结果得意忘形，下半场被对手连灌四个球，美梦就此终结——很多时候看上去很美，其实路还长着呢。
ERP选型完成，项目启动会胜利召开，双方队员进场，士气满满，公司上上下下希望厚重，一切都进行得很是顺利。
闹革命胜利了，现在开始搞改革了。当初的革命志士得管管了，控制住需求，使之冷静，稳扎稳打走好每一步，培训、调研、出蓝图、配置、测试……一切顺利进行。
却不知暗潮汹涌…
实施到现在，领导支持没问题，人员配合没问题，需求确定没问题，系统测试没问题，所有人的工作态度都没问题，可最大的问题来了——基础数据。
企业一直没有用信息化进行管理，长期处于半手工状态，很多时候经验的作用更大，因此数据基础极为薄弱。此时PDM才刚刚上线，还未完全运行，研发项目还在陆续进入到系统，BOM还在收集整理过程中。物料未能很好地清理，历史遗留问题严重。编码要重新改、批次混乱，库存账目不清……
ERP不能像PDM可以一个一个项目慢慢进，必须一刀切下去，瞬间记录企业运行数据。可是基础数据的状况无法满足ERP上线的需要，项目实施从快速运行到嘎然而止，一切苦在不言中。如果下次写文章可以写一篇叫《基础数据那点破事儿》来总结一下整理基础数据的教训。
ERP的万里长征，还在路上，未来的困难，心惊胆寒，走到现在唯有抖抖一身疲，鼓足干劲，勇往直前。
这个时间——现在
总结
总结这几年的企业信息化发展的路途，不平坦但也一直在路上，不顺利但也在成长。企业没有因为信息化的发展阻力而停滞，反正越走越快，越走越壮大。信息化也没有因为企业忙于发展而消停，就像束缚在一起的两股绳，捆绑着，前行着。
现在的企业，信息化成为了所有高德人的共识，高效而现代的管理成了高德人一直追逐的梦想，企业的快速发展培养出一批同甘共苦的志士，所有的人都没有沉浸在发展的自喜中，而在隐忧着未来的风险，这种隐忧转换出来的是斗志，是卷着衣袖冲锋在前的勇气，是创新与创造的实力。
总结这几年的选型实施经验，最重要的是要求企业不断提升企业的准备度，不要为了上ERP而上ERP，要好好考虑一下企业真的准备好了吗？这里包括对企业发展方向的准备，对信息化发展预期的准备，需求的准备，选型流程的准备，人员的准备，基础数据的准备，业务变革的准备，应变困难的准备…
不要完全想好再做，也不要什么都不想好就做。
要有一个积极乐观的心态，和直面困难的决心，要有发动革命勇气，也要全面改革的魄力。
ERP，牵涉到全公司，牵涉到全面的管理，牵涉到所有的企业成员，选型ERP，你真的准备好了吗？
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