自从70年代末期沈阳鼓风机厂引进第一套国外MRPⅡ软件以来已有二十年了，至今实施MRPII/ERP的企业仅数千家，对于拥有上百万家企业的大国来讲，数量太小了，为什么推广这么慢呢?

　　1.市场经济发展不成熟

　　80年代，我国绝大多数企业还处于计划经济体制中，不少企业有稳定的市场，按照国家的指令计划安排生产，虽然用上MRPⅡ对保证按期交货和降低库存有好处，但是没有市场竞争的压力，产品种类不多，管理人员又多，靠手工管理照样能管好。直到90年代，我国企业逐渐受到全球一体化市场竞争的冲击，才逐步真正产生了对ERP的需求。

　　2.认识上的差距

　　随着从工业化社会向信息化社会发展，信息已成为一种重要的生产力，对于这一点，很多人还认识不到。过去生产力因素主要是设备、能源，企业竞争靠装备和制造技术。只有到了信息化社会后，才对新产品上市时间、产品的知识含量进行拼比。因此这时才体会到信息也是生产力。笔者所在的单位从1990年开始实施计算机集成制造系统CIMS，依靠CAD、MRPⅡ及关键件制造用的数控设备，新产品开发周期缩短了一半。充分利用MRPⅡ信息资源节支降耗，例如定期对库存物资进行A、B、C分类，对资金占用大的A类物资比价采购;定期分析库存呆滞物资，提供给设计部门尽量采用，种种效果使人们清楚看到信息化的效益，认识到信息也是生产力。通过各种渠道宣传，使企业家认识到企业竞争的焦点已逐步从硬性资源(产品、技术、设备)逐步向软性资源(信息、策略、形象)转移，逐步相信运用集成的思想和软件辅助企业的管理实践是提高竞争力的解决途径，由此他们也产生了对ERP的需求。

　　3.体制和管理上的约束

　　企业长期以来是厂长领导下职能部门负责制的垂直管理。各个部门分工明确，各负其责，使MRPⅡ的综合效益难以发挥。例如生产部门对产品按期交货负责，因此他们特别关心产品成套的产出，而对按MRP计划控制投入的管理力度不够，因为他们对在制品的资金占用不甚关心。又如技术管理部门对技术文件的正确性，特别是对存档文件的正确性负责，因此强调要新产品试制完、整图后才向计算机里输入产品数据，造成新产品不能纳入MRPⅡ管理。再如层次繁多的管理机制对MRPⅡ执行也有众多干扰。本来MRP计划是一杆子插到底的，直接安排到零件的生产，但是管理层次多，有厂级、分厂级、车间级、工段级、班组级，各层领导都可以行使长官意志，不按科学管理办事，致使不少企业MRP计划执行率低，因此不改变旧的管理机制，是难以实施好MRPⅡ的。

　　4.对实施MRPⅡ的难度估计不足

　　许多企业实施MRPⅡ时都是先由计算中心牵头，再加上软件供应商大包大揽的承诺，使得企业对实施MRPⅡ的期望值过高。再加上对从计算中心牵头的技术驱动转变为厂长负责下的企业行为这个过程的难度估计不足，往往半途而废。有一个企业，由计算中心负责引入了一个国外MRPⅡ软件包，事前没有让管理部门参与系统分析和设计，计算中心人员花了不到一年时间就把产品数据输入并完成了MRPⅡ功能的全面模拟，但是转到企业实施后就翻了车，最后不了了之。

　　由于各个企业的管理方式、文化背景不同，需要理顺业务流程，考虑如何对原型系统进行用户化二次开发，如何制定编码体系，如何逐步推进实施，制定实施规范，如何协调各部门之间的关系。实施中要解决的问题很多，需要坚持不懈地努力，成功实施MRPⅡ的西安仪表厂刘振英副总一再深有感触地用四个字总结实施体会：锲而不舍。这四个字表达了实施MRPⅡ的艰辛和需要付出的代价。

　　5基础工作和数据缺乏规范性

　　在MRPII/ERP业界有一句俗语"ERP的实施是三分技术，七分管理，十二分数据"，此话只有实施过ERP的人才能真正理解其含义。传统的生产模式也有其管理规范和数据要求，但大量的数据和信息发生矛盾时很难及时和规范的处理，往往是通过各部门的临时协商或扯皮草率了之。采用计算机管理就必须对这些矛盾认真地加以解决，这是一个很痛苦的过程。很多企业就是因为没有度过这个痛苦阶段而宣告ERP失败。

　　6企业缺乏稳定的实施队伍

　　最了解企业需求和应用基础的是企业本身的职工，MRPⅡ系统只是提供了一套工具，如何活学活用，要靠自己筹划，企业实施MRPⅡ是一个循序渐进，不断完善的过程，需要有一支强有力的队伍在遇到企业发展的新问题时不断提出解决方案，才能将系统实施坚持下去。有不少企业MRPⅡ实施夭折是由于关键人员的流失造成。

　　7企业经营滑波，没有财力支持ERP的运行

　　ERP是一种工具和手段，解决不了企业的经营和生存问题。实施ERP需要资金的投入。有的企业由于经营失误或难以应付的市场冲击，效益滑波，没有财力支持ERP实施。例如有的企业买了软件却没有资金支持软件商实施服务和二次开发，无法使系统运转起来。

　　总之，在我们今天再一次推动ERP的时候，不仅要宣传ERP的好处，更要认真总结过去的经验和教训。

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