在过去的40年中，已经有大量的企业实施了MRP、MRPⅡ和ERP。通过实践和大量的分析要就工作，积累了丰富的经验，形成了一条实施ERP的可靠路线。这条路线由一下是个要点组成。

1.先行教育

在ERP系统实施之前，先开展先行教育。按对象的不同，课程内容分为两种：一种是面向企业高层领导的，参加对象是企业的总经理与主管生产、财务、工程和市场销售工作的副总经理；另一种是面向企业操作级管理人员的，参加对象是生产、加护、采购、销售、工程和数据处理部门的负责人。只有企业的领导层认识到ERP是制造业解决众多的生产经营障碍的最佳方法，是制造业科学管理的必由之路，才能对ERP寄予厚望，才能做出正确的成本论证保证资金的投入，并在实施的过程中积极参与，监督实施计划的进行，协调各部门的矛盾等。

2.成本效益论证和项目公约

实施ERP系统和任何一项投资实业一样，都要先进行论证，考虑成本、效益和潜在的影响，然后才能批准立项。

经过先行教育和成本效益论证，企业的高层领导已经了解了什么是ERP，它对自己的企业是否适合，以及它的成本、效益等问题，并可以做出是否准备实施ERP的决策。

如果能够认可所做的成本效益论证及实施的时间框架，并决心在所确认的时间框架内把实施ERP作为企业中仅次于正常运营的第二位的工作，则应形成一份书面的项目公约，从企业的高层领导到部门经理，所有的有关人员都要签字，表明要对认可的成本范围和时间框架内为成功的实施ERP共同负责。

项目公约强调了ERP项目的重要性，明确指出，ERP项目是整个企业的项目，而决不仅仅是IT部门的事情。项目公约也为今后的实施过程中出现的问题提供了处理的依据。

3.成立项目小组

为了保证项目的成功，应当成立项目小组。项目小组负责在操作级上推进ERP的实施。项目小组负责制定ERP项目计划，用来控制项目的进展，使得在计划的时间内达到成功的结果。项目计划应当满足以下要求：

（1）积极进取且切实可行。

（2）以天或周来表示计划事项，至少对于近期目标应当如此。

（3）要完全覆盖闭环MPR以及财务和模拟功能的实现。

（4）要足够详细，体现可操作性。一项工作所占用的时间应当细到半天、1天或2天。

（5）要明确责任，每项工作都应指明承担人的姓名、所在部门。

4.确定专职的项目负责人

项目负责人是一个关键人物，他要领导项目小组在实施ERP的操作级上努力工作。

一个好的项目负责人应该具备以下条件：专职、来自企业内部、具有企业运营某个基本方面的经验、是企业内有影响的而不是无足轻重的人物、在企业内工作了相当长的时间而不是新手、受尊敬的管理人员。

在一个企业里，以下人员可以作为项目负责人的候选人：生产部门经理、采购部门经理、销售部门经理、生产和库存部门经理、客户服务部门经理、工程技术部门经理、物料部门经理等

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